4.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIA
Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organización, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad y la eficiencia de dichas estrategias con base en la estructura de la compañía. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y al comportamiento, que son los que a menudo determinan el éxito de una estrategia en una situación específica.
En éste sentido, existen hallazgos importantes:
* Ni el paradigma de "poder y comportamiento" ni el de los "sistemas formales" de planeación caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los procesos estratégicos exitosos.
* Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas estratégicos", cada uno de los cuales aborda una clase específica de problemas, de manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrón coherente que se transforma en la estrategia de la compañía.
* La lógica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede servir como enfoque normativo para la formulación de elementos claves de la estrategia en grandes compañías.
* Debido a límites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados entre sí por un enfoque designado "incrementalismo lógico".
* Dicho incrementalismo no es "confusión". Es un enfoque administrativo propositivo, eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y a la integración tanto de los aspectos analíticos como conductuales de la formulación de las estrategias.
ASPECTOS A CONSIDERAR
Estructura organizacional global o su estilo administrativo básico
* Relaciones con el gobierno o con otros grupos de interés externo
* Prácticas de adquisición, desincorporación o de control divisional
* Relaciones y posturas internacionales
* Capacidades de innovación o motivaciones personales afectadas por el crecimiento
* Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores sociales cambiantes y
* Medios ambientes tecnológicos del pasado o anticipados.
Él método del ciclo de vida para desarrollo de sistemas consta de las siguientes actividades:
Investigación preliminar:
La solicitud para recibir ayuda de un sistema de información puede originarse por varias razones; El proceso se inicia siempre con la petición de una persona (Administrador, empleado o especialista en sistemas) en ése momento inicia la actividad de sistemas: la investigación preliminar. La cual consta de : aclaración de la solicitud, estudio de factibilidad y aprobación de la solicitud.
Aclaración de la solicitud:
Muchas solicitudes no están formuladas de manera clara, por lo que débe de examinarse para determinar con precisión lo que el solicitante desea. Si el solicitante pide ayuda sin saber qué es lo que está mal o en donde se encuentra el problema, la aclaración se hace más dificil. En cualquier caso, antes de seguir adelante, la solicitud debe estar claramente planteada.
Estudio de factibilidad:
Es importante determinar que el sistema solicitado sea factible. En la investigación preliminar existen tres aspectos relacionados:
Factibilidad técnica: El trabajo ¿puede realizarse con el equipo actual, la tecnología existente de software y el personal disponible? Si se necesita nueva tecnología ¿cuál es la posibilidad de desarrollarla?
Factibilidad económica: Al crear el sistema ¿losbeneficios que se obtienen serán suficientes para aceptar los costos?, ¿los costos asociados con la decisión de no crear el sistema son tan grandes que se debe aceptar el proyecto?
Factibilidad operacional: Si se desarrolla e implanta, ¿será utilizado el sistema?, ¿existirá cierta resistencia al cambio por parte de los usuarios que dé como resultado una disminución de los posibles beneficios de la aplicación?
Las empresas requieren un proceso incremental para manejar los cruciales cambios psicológicos y de poder que determinan la dirección global del programa y sus consecuencias. Estos procesos contribuyen a unificar los aspectos analíticos y conductuales de las decisiones de diversificación. Generan el amplio consenso conceptual, las actitudes de aceptación de riesgos, la flexibilidad de la organización y de los recursos, y el dinamismo adaptativo que determinan, tanto la secuencia como la dirección de las estrategias de diversificación.
Los más importantes de estos procesos son:
* La generación de un genuino compromiso psicológico y del más alto nivel con la diversificación.
* La preparación consciente para actuar conforme a la oportunidad.
* Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos.
* Desarrollar nuevas costumbres.
La planeación formal en toda estrategia corporativa debe proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar periódica y cuidadosamente hacia delante, exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas, aspectos estratégicos y asignaciones de recursos, estimular análisis de plazos mayores de los que se realizarían en otras circunstancias, producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo, ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo, tales como la investigación y el desarrollo, así como generar un acervo psicológico y un marco de referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes pueden decidir a corto plazo.
El incrementalismo es una forma consciente, propositiva y proactiva de la buena gerencia. Dirigido en forma correcta, le permite al ejecutivo conjuntar las aportaciones de los análisis racionales y sistemáticos, de teorías políticas y de poder, y de conceptos sobre el comportamiento organizacional. Le permite al ejecutivo lograr conexión e identidad con nuevos rumbos. Le permite lidiar con relaciones de poder y con necesidades conductuales individuales, y emplear los mejores datos, informativos y analíticos, y así elegir sus principales líneas de acción.
Para poder conocer a una organización debemos conocer sus sistemas y las conexiones que existen entre el pensamiento y la acción, para moldear con destreza, una buena estrategia.
Siempre una empresa debe hacer un cambio debe ser continuo y la organización debe estar en constante adaptación. Esto se debe no a que no exista formalidad en el momento de implementar una estrategia, sino a que el mercado y la industria cambian constantemente y como empresa, nos tenemos que adecuar a los cambios que ellas nos indiquen, ya sea de manera nacional o internacional.
Lo que no logra abarcar la visión convencional es el saber cómo y cuándo promover el cambio. Un dilema fundamental del desarrollo de las estrategias se ubica en la necesidad de conciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio, de enfocar los esfuerzos y acrecentar la eficiencia operativa por una parte, y al mismo tiempo adaptarse, y mantenerse al tanto de un ambiente externo y cambiante.
La planeación estratégica ha de ser reconocida por lo que es: un medio, no para generar estrategias, sino para programar una estrategia creada con anterioridad, para determinar sus implicaciones de manera formal. En esencia, es de naturaleza analítica, se base en la descomposición: en tanto que la creación de estrategia es, en esencia un proceso de síntesis. Por ello es que el intento de generar estrategias mediante la planeación formal casi siempre lleva a la extrapolación de las estrategias existentes o a la copia de las de la competencia.
El desafío real cuando se modela una estrategia radica en detectar las discontinuidades que minen a la empresa a futuro. Para ello no existe técnica alguna, ni programa, tan sólo agilidad mental y resolución de problemas, mediante el conocimiento del negocio y la administración de los patrones.
4.1 INTEGRACIÓN DE SISTEMAS PROPIETARIOS
En la actualidad la evolución de las empresas están demandando mejoras en los resultados de negocios y sobre todo en el retorno de la inversión . mientras que la productividad y eficiencia en la línea de producción deben aumentar significativamente el gasto relacionado con TI debe de disminuir considerablemente . la consigna de hacer mas con menos genera una presión equivalente a la necesidad de eficiencia en cada uno de los sectores.
La integración del sistema propietario se refiere a cualquier programa informático en el que los usuarios tienen limitadas las posibilidades de usarlo, modificarlo o redistribuirlo (con o sin modificaciones), o cuyo código fuente no está disponible o el acceso a éste se encuentra restringido. Un software sigue siendo no libre aún si el código fuente es hecho público, cuando se mantiene la reserva de derechos sobre el uso, modificación o distribución.
Reutilización de infraestructuras existentes
Continuidad del negocio en la implementación de nuevas tecnologías
Optimización de recursos para mejorar la productividad
Gobernabilidad de información
Integridad y seguridad de datos estratégicos
Prolongación del valor de los sistemas propietarios
Disminución de TCO con la utilización de tecnología emergente
Consolidación de información
Medición de crecimiento y escalabilidad
Características del sistema propietario
1.- Este software no te pertenece no puedes hacerle ningún tipo de modificación al código fuente.
2.- No puedes distribuirlo sin el permiso del propietario.
3.- El usuario debe realizar cursos para el manejo del sistema como tal debido a su alta capacidad de uso.
4.- Este posee accesos para que el usuario implemente otro tipo de sistema en él.
Cualquier ayuda en cuanto a los antivirus.
Ventajas del sistema propietario:
Propiedad y decisión de uso del software por parte de la empresa.
Soporte para todo tipo de hardware.
Mejor acabado de la mayoría de aplicaciones.
Las aplicaciones número uno son propietarias.
Menor necesidad de técnicos especializados.
El ocio para ordenadores personales está destinado al mercado propietario.
Mayor mercado laboral actual.
Mejor protección de las obras con copyright.
CONCLUSIÓN:
Para poder formar una buena empresa se deben seguir varios aspectos fundamentales para lograr formar su empresa, pero lo más esencial es tener una buena estrategia de lo que realmente quiere, para eso debe contar con una creación de pensamiento ,acción, control y aprendizaje, así como estabilidad y cambio, contar con experiencia, compenetración con el material, tener un toque personal, dominio de detalles y un sentido de armonía e integración grupal. Deben ser sensibles a su entorno y reconocer otros factores que le ayuden en la elaboración de nuevas estrategias. Para lograr esto se debe conocer bien la organización desde las raíces y partir de ahí proponer estrategias, plantear objetivos, y hacer que sea realmente exitosa.
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